现代管理学之父 - 彼得˙杜拉克（Peter Ferdinand Drucker）曾指出，在每一个非营利组织里，领导有方的主管都要先回答以下的问题：本机构的绩效要如何界定？以医院急诊室为例，驻院医生看诊的速度算不算是一种绩效？心脏病患病发后几小时的活命率呢？教会又有该有甚么绩效呢？有些人可能只注意参加礼拜的人数，但是也别忽略了教会对小区的贡献。两者都是衡量绩效的好方法，但是却会导致教会经营手法的极大差异（余佩珊译，2004： 1105）。
　　对于任何企业而言，凡投资都必须得到相对效益，能有效评估效益并透过检讨策略营运，才有机会提升管理效率，最终目的即是降低成本、增加获利；因此，绩效管理制度是有效执行公司策略的重要机制，制订完善的评估指标是公司主管关切的重要议题。预先设定目标作为管理评估基准，能有效检视工作绩效，并且建立高绩效之管理。由于绩效是达成预定目标的程度，绩效管理最大的学问就是想办法把所有的过程量化成为结果，落实由上而下的营运策略、由下而上执行工作目标，建立一个高绩效管理的组织。
　　什么是KPI（关键绩效指标）？
　　“绩效指标”？也许很多人会说“就是工作成果的评估”；但如何客观、明确定义绩效指标、厘清绩效管理哲学，是实践关键绩效指标管理的必要条件。关键绩效指标简称为「KPI」（Key Performance Indicators），可以将工作表现量化与质化，衡量财政或行政事务，协助优化组织表现，并规划愿景。
　　其实很多绩效管理上最大的问题就是，对“绩效指标”定义不清，怎么样才算是绩效好？加上大多数人都无法精确收集数据、客观设定衡量基准、及正确解读报表，在在都让公司绩效管理制度徒具形式。一般来说，在施行策略之前，都会先规划关键绩效指针的目标，并定义明确，成为最后衡量绩效时的重要依据；若最后衡量绩效时，发生管理、评估上的冲突，举例来说，若目标设为“网络广告走期共1个月，希望1个月共能引来10万次的点击”，然而，若在前两个礼拜只引来带来2000次的点击，后两个礼拜就必须创造出9万8千次的点击，代表设定时并未通过周详的计划，执行时也未实时检视广告进行概况。
　　在订定关键绩效指标时，大家必须对目标取得共识，并且在执行的过程中，能随时沟通、检视执行状况，并对整个状况都有充分的了解，才能顺畅地衡量工作成果，以达客观的评估、进而修正执行方针，创造价值与效益。